News

Osobností HR pro rok 2014 se stala personalistka Monika Rousová ze společnosti 2N Telekomunikace. Ocenění převzala na konferenci Diverzita, kterou organizovala společnost Blue Events a časopis Moderní řízení z vydavatelství Economia. Krátce poté, co Rousová přebrala ocenění a sošku z dílny sochaře Jiřího Pošvy, jsme čerstvou vítězku vyzpovídali.

Proč si myslíte, že vás odborná komunita navrhla na tuto cenu?

Možná je to tím, že jsme byli několikrát na odborných fórech s majitelem nebo generálním ředitelem. Kolegové vidí, že u nás ve firmě je oddělení lidských zdrojů opravdu v roli partnera, který spolurozhoduje o těch nejdůležitějších věcech. A z našich vystoupení je asi vidět, že lidé jsou v naší firmě vnímáni jako skutečné bohatství.

Vyhlášení ceny předcházela odborná konference. Otevřela se debata o tom, kteří personalisté jsou lepší. Zda ti, kteří rozumí byznysu, nebo ti, kteří rozumí lidem. Co si o tom myslíte?

Myslím si, že řízení lidských zdrojů je řemeslo. Když se dělá dobře, tak má obrovský význam. Personalista, který nerozumí „core byznysu“, tak nemůže dělat dobře svou práci. Jak bych mohla například dobře hledat obchodníky, když bych nerozuměla tomu, jak obchodují, jak budují po světe partnerskou síť? Jak bych mohla hledat technickou podporu, nebo programátory, když bych nerozuměla tomu, jak fungují? Musíte znát hodně detailů, abyste zaujala někoho, kdo přijme vaši nabídku práce. A neplatí to jen pro nábor, ale i pro všechny další oblasti personalistiky, hlavně pro odměňování a rozvoj lidí. Myslím si, že takové oddělování je divné. Možná se bere v některých firmách, kde je personalista někde na chvostu. Ale to rozhodně neplatí v naší firmě.

Co vás na konferenci lidských zdrojů zaujalo z odborného hlediska?

Líbil se mi projekt České pošty na prevenci rakoviny prsu žen. Jde o vítězný personální projekt letošního ročníku, který má konkrétní dopad nejen na skupinu zaměstnankyň, ale i na jejich okolí.

A další postřeh?

Pak pro mě byla zajímavá konfrontace personální práce s absurditou českého právního systému. Personalista například hledá způsoby, jak by lidem umožnil větší flexibilitu práce, práci z domova třeba ženám na mateřské dovolené, nebo pro lidi, co dojíždějí z daleka, nebo kteří pečují například o staré rodiče. Ovšem když to chcete dělat, riskujete, že když se něco stane, například nějaký úraz, tak jste v roli někoho, kdo udělal něco špatně. A právník je odpovědný za to, že musí personalistům říci, jste povinni udělat měření osvětlení na vašem stole. Mně to přijde absurdní. Místo abychom hledali způsoby, jak to dělat líp, tak se potýkáme se sešněrovanými normami.

Při návštěvě vaší firmy před několika lety mě překvapila otevřenost zaměstnanců a firemní kultura kombinující péči o zaměstnance, ale i obrovský tlak na výkon. Firma nese silný gen svých zakladatelů. Jak jste se do ní dostala?

Nejdřív jsem se potkala s majitelem, pak s generálním ředitelem. Bylo to nejnáročnější a nejdéle trvající výběrové řízení, kterým jsem kdy prošla. Zahrnovalo například i tříhodinový rozhovor s psychologem. Oba se mě hodně ptali na osobní postoje a hodnoty. Pochopila jsem z toho, že výběr člověka na tuto pozici je pro majitele i pro vedení extrémně důležité a dalo mi to představu o tom, jak je oddělení lidských zdrojů vnímáno. To mě na tom zaujalo a měla jsem velkou radost, že jsem nakonec uspěla.

Často personalisté ve firmě nejsou respektováni, protože je kolegové považují v lepším případě za administrativní oddělení. Co děláte, abyste věděla, co lidé ve firmě potřebují?

Nesedím ve své kanceláři a nečekám, až přijdou. Chodím na porady všech týmů, vidím, co se ve firmě děje. Máme jednou měsíčně velkou poradu, kde jsou všichni manažeři. Informují o tom, co za minulý měsíc udělali a jaký mají plán na další měsíc. Každé úterý je porada obchodu s účastí dalších týmů - technické podpory, customer care, marketingu, často vývoje a top managementu, kdy si ukazujeme výsledky a mluvíme spolu.

Jak podporujete střední manažery v tom, co potřebují rozvíjet?

Pomáháme jim v tom, že pro ně máme širokou nabídku vzdělávání a také o jejich potřebách společně mluvíme. Máme rozvojové schůzky, které nejsou jen formálním hodnocením, ale hovoříme o tom, co těm lidem jde a to fixujeme. To je důležité, protože se na to často zapomíná. Pak se zaměřujeme také na to, v čem by se mohli zlepšit a jak by se to mohli naučit. Protože jsme velikostí střední firma, mohu jim připravovat individuální programy. Nyní začne půlroční kurz manažerských dovedností. Jinak se u nás hodně koučuje, máme 20 interních koučů, sama také koučuji a učím to další lidi. Další věc souvisí s mou druhou, terapeutickou profesí. Přináším nástroje, které se používají v této praxi a používám je také ve firmě.

Můžete dát příklad?

Například skupina začínajících manažerů se pravidelně schází na tzv. Bálintovskou skupinu. Balintovská skupina je skupinová metoda řešení problému, která se hojně užívá v psychoterapii. Někdo má například problém s člověkem v týmu a neví, jak má situaci řešit. Dostane tedy inspiraci od kolegů, kterou může přijmout a která není hodnotící.

To zní hezky, ale zároveň vím, že máte velmi nízkou fixní mzdu a velkou variabilní částku mzdy. Váš generální ředitel mi říkal, že hodnocení lidí probíhá každý den. Jak jdou dohromady tyto podpůrné personální nástroje a tak silný tlak na výkon?

Jde to dohromady tak, že manažer, který není schopen sebereflexe, nedělá dobře svoji práci. Není schopen dobře zadávat práci, dobře ji kontrolovat, vyhodnocovat a byznys nejde dobře. V tom je přímá vazba. Nejde nám o nějaké psychologizování lidí, ale aby manažeři byli kompetentní ve své roli. Musejí být schopni vidět, že když mluví se svým kolegou např. arogantním způsobem, který druhého ponižuje nebo zraňuje, tak dotyčný člověk nemůže podat dobrý výkon a to samozřejmě ovlivňuje celkové výsledky.

Jak probíhá hodnocení?

Máme transparentní komunikaci, protože na intranetu nám visí čísla, jak si každý den vedeme. A každý se může podívat, jak si který obchodník vede. Všichni rozumí tomu, že práci nedělá sám, že má technickou podporu, marketing, customer care, že záleží na rychlosti vývojářů, kdy dokončí vývoj produktu nebo jeho nových funkcí. Velmi rychle se ukáže, kdo firmě hodnotu přináší a kdo ne.

Kolik lidí se v 2N Telekomunikace stará o personální věci?

Ve firmě pracuje 160 lidí a o tuto oblast se staráme dvě. Máme ještě jednu kolegyni na rodičovské dovolené.

Co vás baví na personalistice?

Je to starání se o lidi a já vlastně nic jiného neumím. (smích) Jsem ve firmě od toho, aby lidé měli všechno pro to, aby mohli dělat byznys. A aby ve firmě byli ti, kteří tam mají být. Abych nabírala takové lidi, kteří chtějí dělat tuto práci.

Nabíráte sama i lidi na specializované pozice, třeba programátory a techniky? Nebo vám pomáhá někdo externě?

Nejde o masový nábor, něco, co by se nedalo zvládnout. Takže opravdu vybírám lidi osobně. Je dobré otevřeně mluvit s tím člověkem, co ho baví, co rád dělá, proč by to rád dělal zrovna v naší firmě. Je potřeba říci, jak to u nás opravdu chodí, nelhat, nelakovat. Když jde o vývojáře, tak vím, v jakém systému pracuje, ale to, jaký je programátor, otestuje kolega vývojář. Na mě je pak posoudit, zda dokáže kooperovat s lidmi, dodržovat termíny a podobně.

Máte zkušenosti z rozličnými kulturami. Byla jste ve francouzské firmě Eurolines, v PPF, Diakonii ČCE… Jak se tyto zkušenosti přetavily v to, jak dnes pracujete?

Musíte k tomu také předznamenat moji původní profesi a to je speciální pedagog. Teprve po mateřské se třetím dítětem jsem šla do byznysu. Ve francouzské firmě jsem začala jako asistentka ředitele, postupně jsem si převzala personalistickou agendu, učila jsem se za pochodu.

Jak vám seděla francouzská kultura?

Zjistila jsem, že francouzská kultura a její vnímání nějakého závazku není můj šálek čaje. Připomíná trochu polostátní systém, kdy dlouho trvá, než se něco rozhodne. Ale Paříž mám ráda.

Byla jste také v PPF, což je trochu uzavřený svět, který nesdílí moc svoje zkušenosti navenek, příliš nekomentují dění, a to ani v personalistice. Jak jste se tam dostala?

Přes známou, s kterou jsem absolvovala psychoterapeutický výcvik, model SUR, a která mě potom najala na pozici HR generalisty: v PPF nás bylo několik a každá jsme měla na starosti několik firem, kterým jsme poskytovaly kompletní personální servis. Naučila jsem se tam všechny činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů - od nabírání lidí, odměňování, vzdělávání, také nejméně oblíbenou část mé práce: propouštění a outplacement. V PPF jsem se cítila dobře, protože tam byla spousta skvělých lidí, nejlepších profesionálů na trhu. A původní kultura PPF byla rodinná, lidé se znali dlouho a věřili si. Na důvěře byla postavena i firemní kultura.

Čili velmi podobné principy jako v 2N Telekomunikace, prostředí, ve kterém pracujete nyní?

Ano, je to velmi podobné. Jenže postupem doby se PPF rychle rozrůstala – Česká pojišťovna, Home Credit, začala expanze nabírání hodně lidí zvenku. Prostředí se proměnilo, hodně věcí jsem se naučila a po pěti letech jsem se rozhodla, že nastal čas na změnu.

Z PPF jste šla do Diakonie ČCE, do nestátní neziskové organizace s více než 1500 zaměstnanci, kteří poskytují služby v sociálních službách...

Byla to zajímavá nabídka. Můj syn tehdy dělal přijímací zkoušky na střední školu a já jsem potřebovala čas, abych s ním více byla. Bylo dobré, že v Diakonii byl konkrétní úkol, který jsem tam mohla udělat. Šlo o projekt odměňování ředitelů Diakonie a nastavení pravidel personální práce. Pak jsem se zase vrátila do byznysu.

Teď jste zase naplno v byznysu, učíte na právnické fakultě a máte zároveň vlastní praxi. Baví vás tahle rozmanitost?

Pro 2N Telekomunikace pracuji čtyři dny v týdnu. Jeden den mám svoji terapeutickou a koučovací práci. To, že koučuji i lidi z jiných firem vnímá můj ředitel pozitivně. Uznává, že tím přináším i pohledy lidí z jiných firem, což dobře doplňuje moji práci personalistky. Musím také věnovat nějaký čas svému dalšímu vzdělávání a práci na sobě. To je obzvlášť v terapeutické a koučovací praxi důležité. Když jste s někým sama a ten člověk je na tom zle, tak musíte mít osobní věci vyřešené. A tato jistota se vyplatí i v byznyse. Když na sobě lidé pracují, tak pak odvádějí i lepší manažerskou práci.

Jakou radu byste dala kolegům jako čerstvá nositelka ocenění Osobnost HR 2014?

Osvědčuje se mi selský rozum, dělat věci, kterým rozumím, které mají smysl a přinesou užitek firmě a lidem. To je přístup naší firmy, kdy se pořád snažíme dívat na to, co děláme a jak to děláme. Zda to vede k nějakému užitku.


Zdroj: Hana Kejhová, Moderní řízení



Monika Rousová
Vystudovala Pedagogickou fakultu UK. Kariéru začínala jako učitelka v mateřské školce. Zkušenosti v HR oboru nasbírala ve francouzské firmě Eurolines, z níž přešla do skupiny PPF, kde měla 5 let na starosti kompletní personální servis pro několik společností.
V Diakonii ČCE restrukturalizovala organizaci s 1500 zaměstnanci. Poslední čtyři roky pracuje pro společnost 2N Telekomunikace jako personální ředitelka, interní lektorka a koučka. Zároveň působí jako psychoterapeut a kouč v rámci své soukromé praxe.
Absolvovala několik sebezkušenostních psychoterapeutických výcviků a akreditovaný výcvik v koučování. Letos získala 1. stupeň certifikace ACC v International Coach Federation.